Kennisbank

Brandweerlieden moeten vaak in een oogwenk beslissingen nemen van leven of dood. Eén verkeerde keuze kan het leven van anderen in hun team of van omstanders ter plaatse in gevaar brengen.

Hoe nemen mensen die onder hoge druk werken zo snel deze cruciale beslissingen? Het antwoord ligt in de manier waarop zij de situatie beoordelen en vervolgens vergelijken met situaties die zij in het verleden zijn tegengekomen.

Het Recognition-Primed Decision (RPD) Process onderzoekt dit. In dit artikel onderzoeken we het RPD-proces, en bekijken we hoe je het kunt gebruiken om betere beslissingen te nemen in situaties onder hoge druk.

Over het RPD-proces

Het RPD-proces werd voor het eerst geïdentificeerd door de onderzoekspsychologen Gary Klein, Roberta Calderwood en Anne Clinton-Cirocco wat zich vertaald heeft in het boek "Sources of Power: How People Make Decisions" uit 1999.

Klein, Calderwood en Clinton-Cirocco ontdekten het proces na bestudering van professionals zoals brandweerlieden, medische hulpverleners en nucleaire technici, die routinematig snelle, levensgevaarlijke beslissingen nemen. Zij ontdekten dat andere besluitvormingsmodellen niet voldoende verklaarden hoe mensen onder druk goede beslissingen nemen en effectief communiceren.

Het proces benadrukt de drie eenvoudige stappen die we doorlopen, vaak onbewust, wanneer we snel een beslissing moeten nemen in een situatie onder hoge druk. Dit proces is gebaseerd op "patroonherkenning" en op hoe we ervaringen uit het verleden met soortgelijke situaties gebruiken om onze beslissingen te beïnvloeden.

De drie stapsprong gaat zo:

1. De situatie ervaren

De eerste stap is simpelweg het ervaren van de situatie waarin we ons bevinden. We luisteren en kijken naar wat er om ons heen gebeurt, zodat we een eerste inschatting kunnen maken.

2. Analyse van de situatie

Vervolgens analyseren we de situatie nader. Dit doen we, vaak onbewust, door na te gaan of:

• De situatie is hetzelfde of lijkt op situaties die we eerder hebben meegemaakt.
• Er zijn bekende patronen of aanwijzingen die ons kunnen helpen voorspellen hoe de situatie zich zal ontwikkelen.
• De situatie ontwikkelt zich zoals verwacht.

In deze fase verzamelen we voldoende informatie om een beslissing te nemen.

Sprong 3: Uitvoering van het besluit

De sprong is dan actie te ondernemen gebaseerd op de eerdere analyse en de beslissing uitvoeren.

Hoe het proces te gebruiken

Zoals gezegd is het RPD-proces gebaseerd op patroonherkenning en ervaringen uit het verleden. Het is dus geen besluitvormingsproces dat je kunt leren en dan bewust kunt toepassen in situaties van hoge druk. Je kan de theorie achter het proces echter wel gebruiken om jezelf en je team voor te bereiden op het nemen van betere beslissingen.

1. Mogelijke situaties vaststellen

Begin met het bedenken van situaties en scenario's waarin jij of jouw team onder druk snel en nauwkeurig beslissingen moet nemen.

Over het algemeen gaat het om situaties waarin je geen tijd hebt om een stapsgewijze besluitvormingsprocessen waar een verkeerde beslissing ernstige negatieve gevolgen zal hebben.

Als je niet zeker bent van de gevolgen, analyseer dan de situaties die je hebt geïdentificeerd met behulp van hulpmiddelen zoals risicoanalyse en een impactanalyse. (Als de gevolgen van verkeerde beslissingen onbeduidend zijn, verspil dan geen tijd aan dit proces).

2. Opleidingsscenario's maken

Maak vervolgens trainingsscenario's die de door je vastgestelde situaties simuleren. Definieer het probleem dat je moet oplossen duidelijk, en identificeer positieve en negatieve uitkomsten.

Beschrijf vervolgens de situatie zo gedetailleerd mogelijk. Dit zal je helpen om de situatie in de volgende stap te simuleren.

3. Simuleer de situatie

Plaats jezelf of jouw teamleden nu in een situatie die de stress en tijdsdruk van de echte situatie zo dicht mogelijk benadert.

Doorloop elk scenario, of variatie op het scenario, verschillende keren. Denk na over hoe je de situatie hebt aangepakt, en over de gevolgen van je beslissing. Waardoor had u een beter effectiever resultaat gehad? Was het een goed of slecht resultaat en wat zijn de verbeterpunten?

Hier zult u het ook nuttig vinden om elke situatie op te splitsen en met uw groep te bespreken wat er gebeurt. Je kunt dit doen door:

• Vaststellen wat je realistisch gezien kunt bereiken - Wat moet je eerst doen als je met de situatie wordt geconfronteerd? Wat zijn jouw prioriteiten?
• Signalen, signalen en patronen herkennen - Wat gebeurt er dat je beslissing zal beïnvloeden? Wat maakt deze situatie hetzelfde of anders dan andere situaties?

Heb je deze situatie of een soortgelijke situatie eerder gezien?

Vergeet niet dat je jezelf waarschijnlijk niet op elke mogelijke situatie kunt voorbereiden. Je zult je team echter wel kunnen trainen in het herkennen van de patronen en aanwijzingen die nodig zijn om in soortgelijke situaties goede beslissingen te nemen.

Tip 1:

Je kan het ook nuttig vinden iemand anders te "schaduwen" in de situaties die jehebt vastgesteld. Gebruik opnieuw de bovenstaande vragen om situaties uit te splitsen en na te denken over hoe je in dezelfde situatie een beslissing zou hebben genomen.

Tip 2:

Wanneer je geconfronteerd wordt met een echte situatie, zegt Klein dat je de juistheid van jouw mogelijke beslissing kunt controleren door "verwachtingen" te vormen - dit zijn beredeneerde gissingen over hoe de situatie zich zal ontwikkelen.

Tip 3:

Organisaties zoals het leger en hulpdiensten hebben hoogontwikkelde programma's om mensen op dergelijke situaties voor te bereiden, waarvan vele op dit soort aanpak zijn gebaseerd. Maak waar mogelijk gebruik van deze benaderingen in plaats van terug te gaan naar de eerste beginselen.

Tip 4:

De leiders van de nieuwe tijd benutten steeds vaker ons TAO- Management programma lees hier meer over.