Kennisbank

Verandering kan moeilijk zijn, zelfs als we weten dat het om de juiste redenen is. Sommige mensen verzetten zich er openlijk tegen, anderen omarmen het. En sommigen zetten zich volledig in voor de verandering, maar doen dan op onverklaarbare manier... niets.

Wanneer dit gebeurt, vragen verandering leiders zich vaak af: "Wat ging er mis?". Waarom hebben schijnbaar toegewijde mensen niet de veranderingen doorgevoerd die nodig waren?

Wanneer dit gebeurt, kan het te maken hebben met een "immuniteit voor verandering". Dit is veel meer dan verzet tegen of afkeer van een verandering, en is vaak moeilijker te begrijpen en te overwinnen.

In dit artikel gaan we na wat ongevoeligheid voor verandering is, en hoe je als leidinggevende, eer inzicht krijgt en hoe mensen zichzelf kunnen helpen die weerstand te overwinnen.

Wat is immuniteit voor verandering?

Wanneer mensen naar hun werk komen, brengen ze hun persoonlijke geschiedenis, emoties en subjectieve opvattingen over de wereld met zich mee. Sommige van deze veronderstellingen zijn zo fundamenteel dat mensen het moeilijk vinden ze van de feiten te scheiden.

Volgens psycholoog Robert Kegan en Harvard-professor Lisa Laskow Lahey liggen deze veronderstellingen ten grondslag aan een reeks "concurrerende verplichtingen" die in strijd kunnen zijn met een oprecht streven naar verandering.

Dit betekent dat iemand weliswaar bewust wil veranderen en zelfs naar buiten toe instemt met de verandering, maar dat hij een even sterk innerlijk verlangen heeft om dat niet te doen, waarvan hij zich misschien helemaal niet bewust is.

Immuniteit voor verandering is niet hetzelfde als afkeer van of verzet tegen verandering. Het is het bestaan van een intern conflict tussen je onbewuste gedachten en verlangens en de behoefte aan verandering. 

Hoe ziet immuniteit voor verandering eruit?

Het kan moeilijk zijn om te weten of iemand immuniteit heeft om te veranderen, totdat het te laat is. Dit komt doordat de betrokken persoon of personen naar buiten toe openlijk instemmen met de verandering. In werkelijkheid doen ze echter weinig of geen moeite om te veranderen en blijven ze de dingen doen zoals ze altijd gedaan hebben.

Laten we een voorbeeld bekijken: Sanne, die een marketingafdeling leidt, is belast met de invoering van een nieuw systeem voor het delen van informatie binnen haar team.

Ze geeft haar mensen instructies voor het systeem, maar slechts een paar praktische details. Dat is niet omdat ze het niet eens is met de verandering, maar omdat Sanne intern gelooft dat ze als zwak of onwetend zal worden beschouwd als ze informatie moet vragen of delen. Ze dwingt het gebruik van het nieuwe systeem dus niet af en gaat gewoon door.

Het team van Sanne vindt het idee van een nieuw systeem voor informatie-uitwisseling en de voordelen ervan leuk, maar zonder goede begeleiding en een gebrek aan leiderschap vergeten ze het uiteindelijk en gaan ze ervan uit dat het toch niet zo belangrijk was. De verandering blijft uit en Sanne's managers vragen zich af waarom het niet is doorgegaan – ondanks de verzekering van haar dat het wel zou gebeuren laat ze het niet zien.

Vijf stappen om een immuniteit voor verandering te overwinnen

Het Immunity to Change-proces omvat vijf stappen die zijn ontworpen om de vraag te beantwoorden: "Als je weet dat je iets moet veranderen, en je bent volledig toegewijd om het te veranderen, waarom doe je het dan niet?".

Stap 1: Zet in op een veranderdoel

Identificeer eerst duidelijk je veranderdoel en wees specifiek. Wat wil je anders doen? Wat moet er veranderen en gebeurt er iets als je niets doet, dus niet verandert?

Het veranderdoel moet niet alleen wenselijk, maar ook noodzakelijk zijn. Hoe sterker de noodzaak om de verandering door te voeren, hoe groter de kans dat je deze zult verwezenlijken.

Bijvoorbeeld, je kunt herkennen dat je werkdruk te zwaar is, omdat je altijd "ja" zegt om nieuw werk aan te nemen, zelfs als je geen tijd hebt. Je begint gestrest te raken, wat je geestelijke en lichamelijke gezondheid aantast en je relaties schaadt. In dit geval zou je verbintenis kunnen zijn om minder werk aan te nemen,  meer te delegeren aan anderen, of eerlijker te zijn tegen je collega's over wat je wel en niet kunt of door assertiever te zijn.

Als je er niet in slaagt de verandering tot stand te brengen, zul je waarschijnlijk negatieve emoties ervaren, zoals schaamte of zelfhaat. Het kan ook het vertrouwen van anderen in je ondermijnen om je werk op tijd af te krijgen.

Stap 2: Beschrijf het gedrag dat je moet veranderen.

Beschrijf vervolgens duidelijk en eerlijk wat je op dit moment doet dat de verandering in de weg staat.

Je gewoon vastleggen op dingen waarvan je weet dat je ze al zou moeten doen, is als het maken van slechte nieuwjaar voornemens. Je weet dat je ze moet maken, maar het is hoogst onwaarschijnlijk dat je je eraan houdt, tenzij je je gedrag verandert.

Identificeer in plaats daarvan de specifieke acties en gedragingen die je verhinderen je veranderdoel te bereiken. In het bovenstaande voorbeeld zou een actie kunnen zijn: "Ja zeggen tegen werk, zelfs als ik er geen tijd voor heb."

Stap 3: Ontdek je verborgen concurrerende verplichtingen

Bedenk vervolgens wat het ergste is dat zou kunnen gebeuren als je zou stoppen met de acties die je in stap 2 hebt beschreven, en in plaats daarvan het tegenovergestelde zou doen. Een sterke emotionele reactie zal hier waarschijnlijk aan ten grondslag liggen: misschien voel je je dan ongemakkelijk of heb je een gevoel van angst.

Stel je bijvoorbeeld voor dat je je manager vertelt dat je een nieuw project niet kunt aannemen, omdat je je agenda al te vol is. Misschien ben je bang dat ze je als incompetent zullen zien of dat ze boos op je zullen worden.

In de realiteit gebeurt dit niet. In feite heb je waarschijnlijk een sterke interne verplichting om te voorkomen dat dit ooit gebeurt. In dit geval kun je verborgen concurrerende inzet zijn: "Het mag niet dat mijn manager denkt dat ik incompetent ben."

Je hebt misschien ook andere gedachtes. Je denkt misschien: "Mensen zullen minder over mij denken." Je verborgen concurrerende verplichtingen zouden dan zijn: "Ik wil mensen niet beledigen" of "Ik wil dat mensen goed over mij denken".

Stap 4: Haal je grote veronderstellingen boven water

Zodra je je concurrerende verplichtingen duidelijk hebt gedefinieerd, identificeert je de onderliggende veronderstellingen. Vraag jezelf af: "Waarom zou het zo erg zijn als datgene gebeurt wat ik wil vermijden? Waarom ben ik zo bang dat het gebeurt?"

Bijvoorbeeld, de grote veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de in stap 3 genoemde verbintenissen kunnen zijn: "Als het oordeel van mijn baas over mij wordt verminderd, kunnen mijn carrière vooruitzichten worden geschaad."

Sommige veronderstellingen die je ontdekt kunnen waar zijn – andere niet. Maar alleen door deze diepgewortelde angsten en gevoelens aan de oppervlakte te brengen, en ze objectief te onderzoeken, kunnen mensen beginnen de basis van hun... zelfvernietigend gedrag... te zien en de waarheid die daar dieper onder ligt.

Zoals Kegan en Lahey het stellen, stelt dit proces mensen in staat hun vooronderstellingen te onderzoeken, in plaats van de wereld door hun vooronderstellingen te bekijken.

Het idee hier is niet simpelweg het probleem op te lossen door te begrijpen wat de oorzaak ervan is (hoewel je een "A-ha!" moment kunt hebben), maar om duidelijk de veronderstellingen te identificeren die ten grondslag liggen aan je concurrerende verbintenissen. Soms is het goed hierin een ervaren coach te zoeken.

Stap 5: Test je grote aannames

Wanneer je ervan overtuigd bent dat je het probleem bij de wortel hebt aangepakt, moet je vervolgens je veronderstellingen testen en nagaan of ze al dan niet waar zijn. Hoe je dit doet, hangt af van de aard van de veronderstelling en van je specifieke situatie.

Een manier om je veronderstelling te testen is de test van Kegan en Lahey:

• Veilig: doe geen roekeloze dingen die je zelf of je carrière kunnen schaden.
• Bescheiden: begin met kleine stapjes.
• Uitvoerbaar: zorg ervoor dat dit iets is waartoe je de kans krijgt.
• Op onderzoek gebaseerd: je prioriteit is hier het verzamelen van informatie, niet het zorgen van verandering.
• Test je veronderstelling: zorg ervoor dat het resultaat je informatie geeft die de veronderstelling bevestigt of ontkent.

Als je niet zeker weet hoe je een goede test moet maken die voldoet aan de SMART-criteria van Kegan en Lahey, bespreek het dan met een vertrouwde vriend of collega om hun inbreng te krijgen.

Houd een logboek bij van kansen die je mogelijk hebt gemist vanwege je veronderstellingen. Noteer alle moeilijke situaties waarin je niet in staat was om te handelen naar de verandering die je moest doorvoeren vanwege die aannames. Dit moet je helpen meer inzicht te krijgen in je onderliggende aannames en wat je moet doen om ze te overwinnen en te veranderen.

Het proces moet een licht werpen op de diepgaande oorzaken van schijnbaar zelfdestructief gedrag, waarbij tot de kern van je overtuigingen wordt doorgedrongen. Dit kan vaak een zeer onthullende en zelfs emotionele oefening zijn. Vaak komt zulk gedrag neer op zelfbehoud en bevorderd positief denken waardoor er meer ontspanning komt.

Als dit eenmaal is begrepen, is het mogelijk om de waarheid van je kern aannames of overtuigingen te onderzoeken, en de greep die ze op je hebben aan te vechten. Dit zal je helpen de context van je gedrag beter te begrijpen en het uiteindelijk te veranderen op een manier die zowel reëel als blijvend is.